„Es ist nichts beständiger als die Unbeständigkeit."¹

So lautet ein gemeinhin bekanntes Zitat des deutschen Philosophen Immanuel Kant (1724 – 1804), welches die heutige Zeit sehr treffend beschreibt. Sei es die Globalisierung, der Klimawandel oder die digitale Transformation – Unternehmen sehen sich immer mehr mit tiefgreifenden und weitreichenden Veränderungen in unterschiedlichen Bereichen konfrontiert.

Insbesondere das sich ständig und schnell wandelnde Umfeld im Rahmen der digitalen Transformation und der Anspruch an eine höhere Flexibilität lassen Veränderungen in Unternehmen heute fast zu einer permanenten Aufgabe werden. Folglich wird erwartet, Prozesse und Strukturen unternehmensintern agil und flexibel zu halten, um ein möglichst dynamisches und reagibles Unternehmen zu schaffen. Gleichzeitig hängt die Leistungsfähigkeit einer Organisation grundsätzlich aber davon ab, Prozesse und Strukturen stabil zu halten. Dadurch wird gewährleistet, dass Routinen möglichst effizient ausgestaltet und Ineffizienzen im Sinne von Störimpulsen minimiert werden. Diese in Widerspruch zueinander stehenden Ausprägungen führen zu einer natürlichen Paradoxie, in der sich jedoch die zentralen Herausforderungen der Wandlungsfähigkeit von Organisationen wiederfinden und Change Management seinen Ursprung nimmt.²

Was ist Change Management?

Als Folge des zuvor beschriebenen Zielkonflikts kann festgehalten werden, dass es für den Begriff Change Management keine eindeutige Definition und kein homogenes Verständnis gibt. Change Management ist also kein geschlossener, theoretisch-wissenschaftlicher Ansatz, sondern es geht vor allem um praxis- und handlungsorientierte Methoden und Techniken, die einen organisationalen Wandel ermöglichen. Demnach ist Change Management eine Bezeichnung, hinter der sich sehr unterschiedliche Grundideen und Denkmuster hinsichtlich Change verbergen, deren Konzepte sich teilweise ergänzen, es ist aber auch nicht ausgeschlossen, dass sie eine sehr gegensätzliche Stellung einnehmen.³ Folgend werden zwei unterschiedliche Definitionen und Auffassungen von Change Management beispielhaft angeführt:

Lauer (2019) bezeichnet Change Management als „spezielle Managementtechniken, die zur Steuerung der Prozesse im Rahmen von Wandel selbst erforderlich sind“⁴. In diesem Begriffsverständnis spielen der Inhalt des Ziels und die Anwendung der Methoden zur Zielerreichung eine untergeordnete Rolle. Im Fokus steht die „optimale Ausgestaltung des Weges“⁵, also die Prozesssteuerung.

Eine andere Auffassung von Change Management findet sich bei Wimmer (2011). Für ihn stellt Change Management unter anderem den „‚missing link‘ zwischen organisationalen Soll-Konzepten der Berater*innen und deren praktischer Umsetzung“⁶ dar. Seinen Beobachtungen zufolge habe sich der Begriff Change Management rückblickend betrachtet vor allem bei großen Unternehmensberatungsgesellschaften verbreitet. Im Speziellen spricht er von Organisationslösungen, den so genannten Soll-Konzeptionen, die von Unternehmensberater*innen entwickelt worden sind und vom Topmanagement eines Unternehmens befürwortet werden. Nachdem es bei solchen Soll-Konzeptionen, die überwiegend aus der Theorie abgeleitet werden, immer wieder zu Problemen und Widerständen der Belegschaft bei der Implementierung gekommen ist, wurde die Nachfrage bei den Unternehmen für eine professionelle Unterstützung bei der Umsetzung groß. Dies führte zu einer entsprechenden Reaktion der Unternehmensberatungen und somit wurden unterschiedliche Aktivitäten angeboten, wo Expert*innen dabei helfen, den angestrebten Soll-Zustand auch wirklich zu realisieren.⁷

Was sind die wesentlichen Faktoren von Change Management?

Auch wenn sich in der Literatur sehr unterschiedliche Zugänge hinsichtlich der Definition von Change Management wiederfinden, lassen sich einige Gemeinsamkeiten und Überschneidungen der einzelnen Change Management Auffassungen festhalten:

Mitarbeiter*innen: Da Mitarbeiter*innen letztendlich am meisten von den jeweiligen Veränderungen betroffen sind und man bei jeder Umsetzung von Wandel auf die Unterstützung des Personals angewiesen ist, steht demnach der*die Mitarbeiter*in im Fokus jeder Change Management Auffassung.⁸ Wie wichtig es ist, Mitarbeiter*innen in Veränderungsprozesse miteinzubeziehen, unterstreichen auch Doppler/Lauterburg (2019), die wohl einflussreichsten Autoren und Pioniere, wenn es um die Verbreitung von Change Management geht. Sie stellen Mitarbeiter*innen auf dieselbe Ebene wie Produktivität, also ein ökonomisches Effizienzziel, und sehen Menschlichkeit als unverzichtbare Komponente, um sowohl Mitarbeiter*innen als auch das gesamte Unternehmen lern- und zukunftsfähig machen zu können.⁹

Der Weg im Fokus: Primär geht es bei Change Management nicht um den Inhalt des Ziels, sondern vielmehr darum, wie es gelingen kann, den Weg der Umsetzung so zu gestalten, dass die Bedürfnisse aller Beteiligten Berücksichtigung finden und somit Veränderung nachhaltig gelingen kann.¹⁰

Komplexität: Change Management ist davon gekennzeichnet, dass man keiner einfachen Rezeptur folgen kann, da die Realisierung von Wandel kein mechanischer Prozess ist. Veränderung erfordert die Unterstützung von Menschen in unterschiedlichen Hierarchieebenen und Sozialstrukturen mit eigenen Vorstellungen, Wünschen, Bedürfnissen, Erfahrungen, Charakteren, etc.. Neben einer Vielzahl von Individuen spielen weiters die Unternehmenskultur und die Unternehmensstruktur – hierbei insbesondere die informell gewachsene Organisationsstruktur – eine wichtige Rolle. Will man Wandel erfolgreich steuern, bewegt man sich in einem komplexen Handlungsfeld, das in verschiedenen Anwendungsfällen verschiedener Methoden bedarf.¹¹

Anwendung von Instrumenten: Ein weiteres typisches Merkmal von Change Management ist die Anwendung unterschiedlicher Instrumente. Um Komplexität zu reduzieren und eine möglichst passende Veränderungsstrategie zu entwerfen, werden Instrumente eingesetzt. Dabei wird auch auf Methoden anderer Bereiche zurückgegriffen und somit finden sich im Change Management beispielsweise angepasste Tools des Projektmanagements, des Sozialmanagements, der Personalentwicklung oder der Verhaltenswissenschaft wieder.¹²

Unter Berücksichtigung der oben angeführten Erläuterungen und Literatur kann Change Management wie folgt zusammengefasst werden: Change Management ist die Steuerung von organisationalen Veränderungsprozessen, was mithilfe geeigneter Instrumente die komplexe Umsetzung von Veränderungsvorhaben jeglicher Art in Projekten organisiert, gestaltet, koordiniert und insbesondere Mitarbeiter*innen im Zuge der Umsetzung begleitet und unterstützt.

Warum ist Change Management unverzichtbar?

Die Bedeutung und Relevanz dieses Themas werden durch unterschiedliche Studien zum Ausdruck gebracht:

Einerseits gibt es Studien, die sich mit der Erfolgsquote von Veränderungsprozessen beschäftigen. Kroehl (2014) beispielsweise zeigt, dass rund 70 % von Veränderungsvorhaben im deutschsprachigen Raum scheitern.¹³ Auch auf internationaler Ebene wird in der Literatur von ähnlichen Resultaten berichtet. Eaton (2010), Sirkin u. a. (2014) und By (2005) geben an, dass das Scheitern von angestrebten Veränderungen keine Seltenheit sei. So werden rund zwei Drittel aller Veränderungsvorhaben aufgrund unterschiedlicher Faktoren, die auf ein mangelndes Change Management zurückzuführen sind, nicht umgesetzt.¹⁴

Andererseits und vermutlich als Folge dieser Misserfolgsrate zeigen Untersuchungen, dass Change Management in Unternehmen zusehends als sehr wichtiger Bereich eingeordnet wird. Beispielsweise hat Kienbaum Consultants International, ein Beratungsunternehmen, dazu eine Studie durchgeführt, die angibt, dass Change- und Transformationsmanagement das wichtigste Zukunftsthema für das Topmanagement sei, gefolgt von strategischem Management, Persönlichkeitsentwicklung sowie Digital Leadership.¹⁵

Allgemein ist Change Management eine Disziplin, deren Relevanz sich in den letzten Jahren durch das sich immer stärker und schneller verändernde Umfeld deutlich erhöht hat. Die tiefgehende Auseinandersetzung mit diesem Gebiet wird insofern als wichtig erachtet, da dieses Thema, auch in Zukunft nicht an Bedeutung verlieren wird, sondern sogar zunehmend zum Erfolgsfaktor von Unternehmen werden kann, denn …  

„Es ist nichts beständiger als die Unbeständigkeit“

¹ Kant (1798), Nr. 479.
² Vgl. Wimmer (2011), S. 17.
³ Vgl. Beck (2019), S. 184.
⁴Lauer (2019), S. 4.
⁵ Lauer (2019), S. 6.
⁶ Wimmer (2011), S. 17.
⁷ Vgl. Wimmer (2011), S. 17 f.
⁸ Vgl. Lauer (2019), S. 3; Beck (2019), S. 194; Wimmer (2011), S. 17.
⁹ Vgl. Doppler/Lauterburg (2019), S. 94.
¹⁰ Vgl. Lauer (2019), S. 4; Beck (2019), S. 194; Wimmer (2011), S. 17.
¹¹ Vgl. Lauer (2019), S. 4 ff.; Beck (2019), S. 228; Wimmer (2011), S. 19 f.
¹² Vgl. Lauer (2019), S. 5; Beck (2019), S. 228 ff.; Wimmer (2011), S. 18 f.
¹³ Vgl. Kroehl (2016), S. 116 ff.
¹⁴ Vgl. Eaton (2010), S. 37; Sirkin u. a. (2014), S. 99; By (2005), S. 370.
¹⁵ Vgl. Mollbach u. a. (2017), S. 13 [Online].